供应链金融主要三种模式：1. 应收账款模式。供应链核心企业，帮助上游中小企业合作方进行贷款授信，中小企业获得流动资金；2. 动产质押，下游中小渠道商企业，为了控制下游渠道商融资用途是参与供应链体系的运营，渠道商拿自己的货物进行质押，进行融资；3. 预付款模式，供应链企业提供预付款融资服务，中小企业有采购资金缺口时。向供应链贸易企业缴纳保证金，并且提供相关业务的真实单据，供应链贸易企业对供应商资质核实后，代替中小企业采购，随后中小企业赎回。供应链金融，核心就是将供应链核心企业的高信用进行传递，让供应链上中小企业拿到低成本融资，从而促进整体供应链发展。

从疫情期间来看供应链：第一阶段，信息不对成下的供需失衡。其实汶川地震也发生过，给的不需要，需要的要不到，要钱没用，要物没有，反而积压。第二阶段，定向捐助。第三阶段，政府介入，政府扶持，社会企业参与的直采直购。疫情供应链是一个值得专门研究的课题。

假设产品生产周期20天，运输到消费者目的地5天，那么消费者下单，3天内需要，就必须从离消费者3天内的地点发货，也就是本地仓库，而且仓库需要存储好一定量的物资，那么存多了，卖不掉，存少了，又不够，怎么办?

零成本整合供应链的方式：找到火车站旁边的批发市场，跟所有的批发商老板说，你准备做一个供应链平台，后期提供超低价的产品跟他们对接，留下联系方式，导入抖音和微信好友，接下来去义乌，每天拍一些你跟各个批发老板讨价还价的vlog，越是不发达的地区，信息差越严重，他们呢看到的了一定会联系你，这样就拿到了一个城市的采购需求，这样就可以跟义乌的批发商，要到一个很低的价格，达到利润空间。这就是利用社交网络整合资源，利用信息差变现，个人变平台。

生鲜电商主要三种模式：前置仓（重资产重云隐），平台到家（网上引流线下配送，抽取佣金费，轻资产），社区电商（微信为载体，整个多个社区资源，预售+团购，商家集中化运营）

女装电商供应链的三次迭代：第一次，爆款模式，一个款式，一年几十万；第二次，网红模式，多个款式，一款几百件，通过高频上新促进复购；第三，直播模式，先卖再生产。

产业链整合：是拥有庞大的终端的下游去整合上游，并购中游，服务下游。

供应链公司2C：供应链公司让股份给终端公司，扶持下游公司，只有一个要求，你得从我这里进货，这样其实，他自己的量也变大，价格低。

做店选款：阿里线上选款还是线下选款好？线下是所见即所得，

costa：会员制+供应链运营。卖商品不赚钱，收会员服务费才是，净利润90%由会员费提供。costa用户被会员捆绑，得以让用户获得低价产品，自己拿到低价产品；不做广告，让利消费者，让会员自传播；供应链金融上，自有30多亿美金资金流，可以支撑上游供应商的采购，加深供应商整合；快时尚供应链，自有产品20%以上，为中产提供定制化产品，自己研发，让oem代工生产，短短一周可以完成生产上架；快物流，70%外采，物流供应链，外面供应商直接供应到costa门店，自有+外面供应商产品进入costa物流体系，配送到末端门店。

新经济应用的互联网+，即产业互联网与传统c端互联网十个不一样：

（1）面向普通个人用户和组织企业用户；

（2）大众化场景、个性化产业场景；

（3）用户门槛低、高，所以难度在于远见，比如微信，谷歌，脸书，技术门槛很低，一开始都是几个小伙子迅速做出来，依靠远见找到场景，然后积累用户，最后核心竞争力用户数；

（4）流程短关系简单、流程长关系复杂：做决定安装一个软件，自己就决定了，组织的决策就太复杂了，；

（5）以连接大众为基础；以连接特定产业要素为基础；

（6）一旦模式走通，病毒式扩散；扩散缓慢；

（7）粘性低；粘性高；

（8）强调用户数和用户体验；资源掌控力是核心；

（9）抓痛点；痛点无效，系统效能提升是关键；

（10）客户用户一体；客户用户分离：客户是做决策付钱的，用户是使用的，儿童手表，客户是父母，给儿童用，一线的人老说你家东西不错，决策的可能就说你的不咋地，比如14年滴滴崛起，物流领域就有人动脑经，最后失败了，就是因为物流行业，决策的不是司机，货主-物流公司-司机，你给司机补贴，就没用，再比如用户体验，产业不是为了用户体验而存在，而是为了解决核心问题而存在，12306和去哪，去哪06年出了一个重要的危机，要求国有航空公司直营票比例不低于50%，以防国有资产流失，这时候体验再好有用么？不是核心问题了，所以核心是资源。

数字化（产业互联网是机会），新新人类（观察人群的变化，会带来新的商业机会）。

生活经济发展后，年轻人对服装的投入远远超过以前的人，所以日本的首富，从东芝啥的，变成了优衣库。

物流发展路径的思考：瓶子装满水，三种倒法，你得到了什么？直接到，旋转一下倒，旋转后形成漩涡，让底部和大气连通，不需要进一点气再喘一下，水的截面积小了，但是流速大了；用吸管***去，倒的非常快。

作为管理者，最大的价值，提升系统的流动性，再牛逼一点，可控的流动性。

做物流：突破物流业务思维的局限，从供应链视角去看物流。举例，某汽车零部件物流企业，长期服务助主机厂的零部件运输和整车运输，从物流业务的角度，做好运输服务就很不错了，从供应链角度呢？

注意到一个现象：主机厂有上游零部件配套企业，零部件配套企业给多个品牌汽车主机厂供应某种零部件，举例：水箱零部件配套企业哟个自己的包材包装好水箱，由物流企业运送到不同主机厂和4S店，物流企业有一个工序，拆掉零部件企业的包装再用主机厂的包材包装。

看出问题灭有？突破性的解决方案，三方收益！

一个主机厂1万套水箱，7k要运往自己的生产线，3k要运到4s店，这时候作为物流企业，包装前置到水箱厂，三方有利，且加深了合作深度：拆一次，费场地，费人工，费时间。

我现在物流公司，比以前多跑一趟，把你的包装给零部件，然后把零部件直接运到4S和生产线。

所以，之前，你仅仅是仓储物流商，现在融入了经营过程，所以能不能站在供应链全局角度，让大家都受益。跳出物流从上下游协同来看，跳出仓储配送，从压缩供应链时间，提高流动性角度来看，跳出固化标准化思维，更柔性响应客户需求。

再举两个例子：某日化企业，生产基地在广州，物流仓储基地在上海奉贤（租了个仓库），再从这里发往全国。（宝洁）

公路运输日化产品，广州出库，上海奉贤入库；

公路运输时间，2007年不足30小时，整个业务实际完成时间170小时（什么概念，140小时，多了一个星期，搞经营，必须有很强的时间观念）

看出问题没有？导致时间过长的原因在哪里？如何解决？

公路运输时间无法再压缩，否则是安全问题，最主要是入库验收环节，仓库的调度环节。12米5的集装箱在那里卸货，拥堵，排队，导致闲的时候没车，忙的时候都在排队。入库验收是因为中途有人偷换。

首先多140个小时，是经营上不可忍受的，因为经营要求资金迅速回笼，如果每一批货多7天卖不出去，意味着银行的钱多压着7天。

所以如何解决呢？第一解决偷换：运输过程的控制，物流透明理念，全程可监控，如果有开箱开门，装卸货是可记录的；

第二个：在调度过程中，像机场雷达一样的，所有仓库的一次吞吐容量，能不能根据码头的吞吐能力，提高调度能力，这个问题不是他们能解决的，所以没解决。

所以物流供应链人的话语权需要增加，现在供应链话语权越来越强。

20年前商学院市场营销是最重要的，因为要抓机会。现在靠营销一两个点子搞事情。

现在是运营管理。

物流透明管理的现实意义：物流透明，就是采集数据，分析数据，展示数据，利用数据。物流的单边不平衡事实是存在的，永远不可能让广东出来的车，和北方南下的车，回来的时候不是空的，北方是原材料，南方是整家电。07年发现公路运输领域，一般来讲，公司做不大，老板自己能开车的时候，能赚点小钱，但是车队规模一旦扩大，很快垮掉，为什么物流行业集约化搞不起来？核心问题是司机的不可控。司机会用老板的车绕路干私活，报老板的费用。所以运输过程透明，让物流公司经营的更好一些？方法非常简单，用卫星定位装置+2.5G通信+电子地图，从而不在车上，外面的人就能看见，这个应用已推出，大受欢迎。在这个过程，又遇到问题，货物被偷换，富士康07年就遇到这个问题，笔记本等数码设备被偷了，偷了后马上能变现。当时他们的解决思路，申请公安部武装押运，它花得起这个钱，你想，一个集装箱几万个笔记本电脑，但肯定不可行的，因为武装押运是国家机器的一部分。所以，刚好他们提出了运输过程透明，当时公司只有20个人，所以当时提了个要求，所有在深圳龙华发出的车辆，必须先接受我们的服务。还有人提出危险品运输的。

物流透明3.0：1.0解决物流过程所有的要素涉及到人，车，货，仓，用物联网的设备把它的物理信息拿到，存储传输利用；2.0上下游AB公司业务信息的流转；3.0解决由消费者定义产品后，供应的概念发生改变。

物流透明的应用场景：jd买到了假货，jd甩包给物流；高货值产品的透明；疫苗生鲜的温度问题，疫苗会不会运输过程坏了，后果很严重，冷链运输很简单，就是用冰箱把货物装进去，问题就成本高，装货的时候制冷，收货的时候制冷，中途可能失冷，所以需要传感器，全程知道温度。危险品，线路优化，物流金融，供应链金融，核心是数据，就是信用数据，可靠真实数据，就是各个环节的可靠真是数据，因为物流行业没有实物，你怎么判断物流企业的好坏？蚂蚁金服为什么这么火爆？就是因为海量交易记录是信用背书，所以是小额短贷，没有办法派律师财务尽职调查，成本太高，所以只能靠数据。

物流业务的数据化，物流数据的业务化。最直观的，大量的物流地理要素，百度高德公共没有的，这里面的价值就可以挖掘出来，分享给其他企业。还有就是放款，业务稳定，车辆出勤率，每台车每个月的产出也有，你这些数据就能证明你的偿还能力，我们作为信用背书，帮你在银行拿钱，已经放了2亿多出去，逾期千分之一，放款质量比银行都高。

英国工业革命带来了非常多管理的方法：亚当斯密国富论，分工理论，兰彻斯特战略，

美国靠的福特的流水线，为什么不能东西不能动起来，人不动。T型车，1种颜色，造了1500万辆。司农的我在通用汽车的岁月。在此之前，人类从来没有发展过这么大的工业企业。

彼得德鲁克，在管理领域是个边缘化的人，很重要的是他给司农做秘书，司农口授了很多东西。戴明和朱兰：提出全面质量控制。高德拉特，大野耐一（二战后接受丰田的时候，日本的政治家和银行家，就说美国通用都那么厉害了，没必要搞汽车了，所以创造丰田模式，克服了日本的资源有限问题，此外，就是现场管理，日本是靠人，德国靠机器，德国工人无精打采）

中国原创管理理论创新，鞍钢宪法（两参一改三结合），物流透明。

供应链管理人才的成长路径：初级-中级-高级。高级能力的意识：数字的意识，时间的意识，柔性的意识，系统的意识，流动性的意识，协同的意识，统筹的意识。