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做过/领导过大大小小2B项目12个，长期跟世界500强第二的大区分部领导过招，虽然没有某些垂直领域项目管理经验，但是我想大同小异。
复盘我的i项目经验，其实我负责了项目的可研（市场分析，难点分析，创新分析，收益分析）-立项-技术攻关-关系协调-人力分配-定期汇报-迭代上述环节直至验收的全程。
所以我来给项目管理下个定义，那么就是一个项目的全生命周期，项目管理在管理目标，管理方向，管理进度的迭代中达到项目的完美收官，项目负责人和成员进行细化目标，细化方向，具体执行。
由此可以分析项目管理的难点在哪里？
目标和方向的难点：
一级展开：宏观层面的问题：能从市场，政策的分析，结合定量工具，给出合理的目标和方向。
二级展开：市场分析什么？最主要是分析竞争对手；政策分析什么？主要分析政策的机会和风险程度。
三级展开：
市场怎么分析？市场的一级，二级，三级赛道分别有或者没有哪些竞争者，这些竞争者在这些赛道上又有什么特点，从而把控我们可以从哪些空白赛道切入？或者我们如果要在某个赛道竞争，要注意发扬和避免什么？
政策怎么分析？我们的项目与政策的风向有多大程度的顺应？政策是最大的风险源，也是最大的风口源。
前面的分析可以运用一些量化工具，比如ROI等，但这只是术，不是道。
管理进度。
一级展开：难度管理、需求管理
二级展开：难度管理解决从理论上能不能做，要做多久；需求管理从实践上解决愿不愿意做，有多愿意做；
三级展开：难度管理需要深刻的理解，需要快速的学习和深入的沟通；需求管理需要多方的交流和缜密的平衡
四级展开：难度管理和主策，开发沟通；需求管理至少二维平衡：从岗位维度：策划，美术，开发，制作人，甲方，从职级维度：不同等级诉求不同，如何平衡，是由谋略和微操结合的方法论的。
五级展开：如何分析市场？靠结构化和本质化；如何分析政策？靠横向和纵向；如何平衡需求？靠转化和进退
六级展开：（1）分析市场的结构化与本质化：提炼本质的角度不同，可以诞生不同的结构。有做考虑电源博弈的电网规划，有做考虑用电增长不确定的电网规划，他们的本质是什么？从环节本质角度看，是考虑发电侧，用电侧，那么我们自然联想到是否可以考虑输电侧；从考虑因素的内生性和外生性看，电源，用电都是电网系统内的问题，能不能考虑系统外的问题，比如极端天气的问题，那么可以联想到考虑极端天气的电网规划；从考虑因素的行业属性看，都是电经济行业属性，那自然联想到能不能考虑政策属性的因素，比如碳交易？从行业属性看，都是传统行业，能不能考虑新行业影响？比如电动车，新IT技术。
（2）政策的横向和纵向：横向对比类似行业政策历程，对比国外行业政策历程；纵向，对比自己行业发展历程；
（3）需求平衡术的转化和进退：甲方需求在A上的需求，能否转化为a的需求，更匹配我们b的能力；甲方提的A含有A.1,A.2A.3，能否通过微操（包括不限于，海量任务淹没致使忽略，时间拖延，转移焦点）去掉A.3；我方能否通过巧妙地路径，把a的能力，迅速提高到A-，匹配甲方A的需求？是否能舍弃a.3的能力投入，换取a.1 a.2的升级。
迭代：遇到困难或突发风险，迅速调整阶段目标，方向，进度，进入上述循环
类比到我们的项目：
管理目标和方向：市场分析：弹性电网，无人能做，独此一家；政策分析：是政策热点，极端自然灾害频发，坚强电网，我们的目标是突破无人区，且理论调研时可行的
管理进度：难度管理：我自己的开发了主程序，难度心知肚明；需求管理，岗位上（角色），平衡师弟，师兄，老板，甲方领导，我自己，职级上（阶段上），升值，毕业，招实习，甲方升值加薪
迭代：A技术方案发现不可行/甲方否定了方案阶段性成果，迅速重新开启理论调研-确定技术路线-评估难度分配任务-开发程序；
所以，项目经验，从不同角度去挖掘，可以挖出非常多深刻的东西。从项目管理角度，可挖掘一套项目管理方法论，从如何突破无人区，挑战难题，也可以沉淀出一套方法论。从如何沟通协调需求，也可以沉淀方法论。
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