“ 第二届产品群面交流尝试圆满落幕”，已经有200多名小伙伴参与了，有兴趣的小伙伴，滴滴我，一起进步。

01

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题目

内部，还有一些问题是急需解决的，主要有：

1、人才待遇不高，流动大

2、职能交叉，结构不清晰

3、该公司部分子公司的高层领导缺乏创新力和进取心

4、部分部门缺乏整体战略规划

5、企业发展迅速，有资金风险，需要融资

讨论流程：

1、首先你们有5分钟的读题时间。

2、请在这5个问题中选出最需要解决的两个问题，同时给出风险防范措施。自由讨论，最终形成一致意见，时间为30分钟。

3、30分钟后，推荐一人陈述最终决议并阐述理由，陈述时间限制5分钟以内。

注意事项：

1、如果小组在规定时间内未达成一致意见，那么整组成绩均会受到很大影响。

2、代表汇报陈述完毕后，其他成员可以进行补充。

02

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解析思路

选手：frida

读题：

仔细阅读，题目中给出的信息背景为互联网公司、做出了成效、急需解决。要求从5个问题中选出最需要解决的2个问题，并给出风险防范措施

1. 所有问题都急需解决，可从问题的根源性思考和关联性思考。

例如***是公司内部问题，***是外部问题。先分类，再类内排序。

例如**是导致**的原因，可思考如果不解决**问题会具有**风险

1. 对风险防范，是求最优解的问题，5个问题口亟待解决，做事除了按照正常计划进行后，可能还是会出现很多临时case/风险，考虑时尽量考虑全面而非单一维度，针对给出解决方案。

2. 通过对问题的及急迫性、可操作性、重要性进行排序。

解析：

对于需要迅速扩张的互联网公司，资金是命脉，经济基础决定上层建筑。因此5的紧急性和重要性是大家都有共识的。人才流动和缺乏创新性是表现，非本质，所以讨论的矛盾集中在职能交叉还是战略规划上。

【1】战略规划：企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。

• 战略目标：战略目标是对经营活动主要成果设定的目标值，正像韦尔奇说的那样：“我们应关注如下两个问题：如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？”战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。

• 发展规划：根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。

• 商业模式：盈利模式是商业模式的核心。商业模式具体包括：生产什么样的产品、提供什么样的服务，进入什么样的市场，也就是定位；采用什么样的供应链，如何运作营销等，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。商业模式要反映出企业能为客户提供的价值以及可持续盈利的可靠性。

• 投融资规划：企业投融资规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创造能力，实现对企业资产营运效率的管理。

• 市场规划：市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的份额。

• 产品规划：产品规划要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。

• 运营规划：运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。

• 人才规划：人才规划是根据企业的发展规划，先诊断企业现有人力资源状况，结合企业的组织机构的设置情况，考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。

【2】职能交叉：员工工作效率低下、对工作不负责、部门间关系淡漠、公司效益下滑都与职责不清有密切关系。

造成的原因：

• 企业组织结构设计模糊，部门职能说明不明确。企业组织结构的设计是根据企业战略及业务的要求，对目标功能的分解和企业的实际情况相结合从而选择的企业基本组织框架。

• 企业部门责权不统一。

• 企业部门间没有建立有效的信息沟通平台

• 没有明确的部门分工和划分界限。应避免职能分割多家分管、职能重叠现象。

• 企业部门职能缺乏动态性。应该根据企业发展将职能划分到具体岗位。

• 企业文化没有形成一种共同愿景的氛围

讨论：

题目中“部分部门缺乏整体战略规划”，这里应该就是否是核心部门及公司整体战略规划考虑。

1. 若是部分部门负责的业务影响权重较大，员工无法将战略目标细化，无法实现阶段性目标，无法进行组织架构设计，规划错误会影响公司资源分配方面的合理性，也会导致（1）人才流失、（5）人力材料浪费、（3）高层领导得不到业务正反馈同样会造成没有进取心、阶段性目标不明确。若选择战略方向调整，可能的风险是目标明确了但是没有合理的职能组织架，会导致业务出现问题责任方不明确互相推卸责任，影响公司效益。

防范风险的措施有：

• 设计合理组织结构，包括部门和岗位的设置，各部门和岗位职责，权力的界定、部门和岗位间关系界定。组织结构的设定根据企业战略和业务的需求，对其目标功能的分解和企业的实际情况相结合从而选择属于企业自己的基本组织框架

• 做好全面深入的职务分析，系统描述该岗位的工作目标、职责、内容。

• 为责权提供制度依据

• 加大对企业中层管理的考核奖惩力度

• 健全组织的沟通渠道

对于部分部门战略不明确，可采取的措施有

• 部分部门战略可以结合公司整体战略规划。

1. 若是部分部门非核心部门，整体战略规划较明确。职能交叉放在首位，带来的风险可能是人来流动大，公司做出重大职能调整但是牵涉到多方利益，最后的产出影响不大。

防范风险的措施：

• 若战略规划缺乏，可请战略人才提供专业意见（有可能会导致工资资金周转不足的问题）

• 若战略规划缺乏，考察市场，对公司整体战略进行OKR拆解，从用户需求及市场可行性方面进行测试，保证战略部署的可行性。

• 做好全面深入的职务分析，系统描述该岗位的工作目标、职责、内容。若人才流失，联系猎头公司，聘请对应职务人才。（又可能会导致工资资金周转不足的问题）

• 梳理交叉部门，对相关企业规划进行参考

总结：

对于1人才待遇不高，问题根源是人力问题，本身带有不确定性，可操作性不强，是一种表象，根源问题解决了，人才流动问题也会改善

对于2职能交叉，职能是人、事务、机构所应有的功能和作用，职能错位和交叉会导致责任错位。根源是管理职能不健全，不完善。可采取措施解决，是一个大工程牵涉多方需要花费大量时间和精力（or 财力）。可暂缓。可能带来的风险和防范措施如上。

对于3部分子公司领导缺乏创新和进取，根源是没有明确战略目标，没有明确惩罚奖励机制（能力不行就退位）。可操作，但是不是本质问题，可暂缓。如果整体规划有问题，就算有创新有进取心也是巧妇难为无米之炊。

对于4，部分部门，牵涉到是否是核心业务。需要分情况讨论。不同情况带来的风险和防范措施如上。

对于5，融资的紧急性是大家都有共识，问题根源有资金审批不明确，对资金管理风险意识淡薄。发展迅速，需要一轮又一轮的融资。如果不解决可能会带来的风险是资金断裂，后续产品流程无法推进，员工工作拖欠没有工作积极性等。

可防范的措施有：

• 开源：联系多方投资公司、银行或者金融机构方面进行融资、借贷。公司上市进行股票售卖

• 节流：明确组织机构，收紧人才。股份售卖给公司核心骨干增加工作积极性。

选手：zyh

读题：

• 优先级排序题，需要从5个里面找出两个重要的，同时给出风险防范措施，拆题如下：

  • 所有问题都为“急需解决”，考虑的时候不应从长短期考虑，而可以从问题的关联性和根源性考虑（e.g., 问题A导致了问题B）

  • 对风险防范措施的理解，不只是给出解决方案，而是先考虑解决这个问题的过程中会出现什么风险→再给出解决措施（讨论过程中一直忽略了“风险”这一点，导致讨论有偏差）

  • 可以归结为需要达成共识的有两件事情：选出2个问题并给出理由+给出风险防范措施，时间可以平均分配

讨论：

思考框架：公司假设定位+给出选择原则+选择2个问题并给理由+给出风险+给出对应的防范措施

选择原则：问题根源、问题急迫性、可操作性（这里对内对外的区分有待商榷）

• 在一开始的时候分为对内（1234）和对外（5），这样其实默认为5是比较重要的了（企业发展迅速，资金链断裂可能会导致公司破产）

• 在1234点中，应从上到下进行考虑

  • 首先，4中“部分”部门缺乏整体战略规划，需要对“部分”抠下字眼，题目中提到该公司有所成效，那么是核心部门的可能性不大，可以假定为非核心部门，可见4的重要性略低

  • 此外，4的问题是2导致的，如果职能清晰、分工明确，那么各部门整体规划也会明晰

  • 结论：选定2和5

  • 1人才问题，根本原因是234，排除

  • 3高层领导问题，其实是受公司大环境影响（24），并且可以通过高层换血解决，排除

  • 重点在于2和4

• 风险防范措施

  • 风险：导致公司战略规划不明确，职能重复也可能导致人员流失，但在进行的过程中可能出现人才调动和裁员以及资源分配的问题

  • 方法：

  • 请战略人才从SWOT进行分析

  • follow行业最新的职能结构

  • 梳理业务，区分核心&非核心部门，以及是否有业务交叉

  • 确保业务落到每个责任人，方便后续追责

  • 风险：融资 资金断裂、企业的关键，

  • 方法：

  • 开源：投资公司、资金融入、风投资金支持、上市股票售卖

  • 节流：明确组织架构，收紧人才

  • 资金风险：

  • 职能交叉：

复盘：

• 第一次参加群面表现不太理想，一看到题目的时候很懵，在5分钟内没有形成自己的想法和思路，导致在群面开始的时候不太踊跃，一直努力follow大家的观点，当了一个“倾听者”的角色。

• 如果一开始没有一个明确的思路，可以在大家发言的时候梳理一个框架，及时提出，一定要逻辑+分点阐述，而不是一直努力follow大家的观点，没有自己的思考

• 前期缺乏一个明确的答题逻辑，有阵大家都在输出自己的选择，各说各的理由，其实应该先对齐选择的标准。此外，对于这种优先级阐述的题，可以先排除一些不可能的选项，把范围缩小

• 对于优先级排序题，解法思考：对于这种题https://www.nowcoder.com/discuss/521624type=post&order=time&pos=&page=1&channel=-1&source_id=search_post_nctrack，分类去想的思路是ok的，因为在这道题目的情境下，生存物资类的重要性明显高于求救信号类，这种分法对于我们达成结论有帮助；但在这次群面中，对内和对外对于达成结论帮助不大，所以要从选择的理由去考虑

选手：Lyn

读题：

明确该问题是排序题，要抠字眼，但应关注不同选项间的优先级和解决关联性

人才流动-职能结构-高层换血-战略规划//企业融资，从上到下和从下到上

优先级排序：急需解决的：最重要和最好的职能结构、部门规划

关注到老互联网存在一些具体根源问题，急需解决的话需要关注什么、怎么做

产出内容：选取理由（优先级排序）、风险防范措施（风险明确、具体措施）

讨论：

大层面框架是对内和对外，确定对外5点，对内的优先级判断2和4

主要方法：序号拆解、看相关关系、2对1和3都有影响，可以帮助4来调整

• 资金风险：融资 资金断裂、企业的关键，投资公司、资金融入、开源节流，风投资金支持、上市股票售卖，开源节流人才梳理

• 职能交叉：不够扁平化、业务梳理、市场借鉴，人才调动、资源分配需要安抚。战略人才进行分析，相关职能交叉部门的总结分配，相关企业进行参考，风险防控：人才调动和裁员、以及资源分配。

• 战略规划：行业和SWOT市场分析，乙方公司相关战略人才，公司定位分析

反思复盘：

思考框架：公司假设定位+给出理由+给出风险+防范措施

选择原则：问题根源、问题急迫性、可操作性、具体风险防范措施

解题思路：优先级排序题，需要从5个里面找出两个重要的，同时给出风险防范措施，拆题如下：

• 所有问题都为“急需解决”，考虑的时候不应从长短期考虑，而可以从问题的关联性和根源性考虑（e.g., 问题A导致了问题B）

• 对风险防范措施的理解，不只是给出解决方案，而是先考虑解决这个问题的过程中会出现什么风险→再给出解决措施（讨论过程中一直忽略了“风险”这一点，导致讨论有偏差）

• 可以归结为需要达成共识的有两件事情：选出2个问题并给出理由+给出风险防范措施，时间可以平均分配

有兴趣的小伙伴敬请期待哟~，滴滴我，加入我们~